2008年首次接觸6S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全）、六西格瑪?shù)裙芾矸椒?，摸著石頭過河；2010年逐步引入TPM（全員生產(chǎn)維護(hù)），自主探索；2018年系統(tǒng)導(dǎo)入阿米巴、OEE（設(shè)備綜合效率），JIET（經(jīng)濟(jì)準(zhǔn)時化生產(chǎn)）模式初顯雛形；2019年，推動精益制造，構(gòu)建JIET管理體系被寫入公司職代會報告；2021年，縱深推進(jìn)，以全員生產(chǎn)維護(hù)為基，以生產(chǎn)拉動與經(jīng)營拉動為柱，以文化、人才、改善、機(jī)制為主體，以經(jīng)濟(jì)效益為頂?shù)摹熬嬷荨贝罱ㄍ瓿伞谧鰧?shí)做深精益化管理，堅(jiān)定不移推動精益制造的路上，首鋼股份愈走愈明、愈走愈通。

每一項(xiàng)工具的引進(jìn)，每一次層級的推進(jìn)，都是構(gòu)筑“精益之屋”的瓦片?；赝七M(jìn)精益管理歷程，曾任智新電磁三作業(yè)區(qū)首席作業(yè)長、現(xiàn)任運(yùn)營規(guī)劃部助理的劉利偉深有感觸：“我們真正意義上接觸到精益管理，還要追溯到12年前的那次職代會——按照公司統(tǒng)一安排，我們集體到唐鋼參觀學(xué)習(xí)，看到他們的生產(chǎn)現(xiàn)場規(guī)范有序，各類標(biāo)識一目了然，物品貨架井井有條，大為震撼。那時我們模模糊糊地知道了原來這就是TPM，也意識到它對于我們的管理，對工作環(huán)境的改善是有用的?！?/span>

他山之石，攻己之玉。2011年8月份，首鋼股份TPM工作正式啟動，他們從全局出發(fā)，從組織機(jī)構(gòu)、制度、步驟、方針、辦法等多個層面進(jìn)行了系統(tǒng)籌劃，緊鑼密鼓開展了分別以“整理、整頓”“設(shè)備初期清掃”“兩源治理”“設(shè)備潤滑管理”“點(diǎn)檢管理、庫房管理”“自主管理”“自主管理提升”為核心的“0~6”階段工作。

瞄準(zhǔn)問題，靶向施策。272個TPM小組職責(zé)明確，細(xì)化11項(xiàng)管理內(nèi)容、27項(xiàng)自主管理標(biāo)準(zhǔn)，開展系列工作，日常TPM工作做到閉環(huán)管理。到2016年，6年的推進(jìn)，現(xiàn)場環(huán)境得到極大改善，職工首創(chuàng)精神得以發(fā)揮，設(shè)備“體質(zhì)”得以增強(qiáng)，降本增效成果顯著。截止到2016年，首鋼股份累計開發(fā)改善亮點(diǎn)項(xiàng)目82437項(xiàng)，實(shí)施焦點(diǎn)課題775項(xiàng)、六西格瑪項(xiàng)目764項(xiàng)，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益22.88億元，組織開展重要設(shè)備星級達(dá)標(biāo)工作，完成重要設(shè)備驗(yàn)收169臺套……

在逐步推進(jìn)中，首鋼股份嘗到了TPM管理的甜頭，也為接下來精益管理體系的搭建奠定了“全員生產(chǎn)保全管理”的基石。

有了前期導(dǎo)入的6S、六西格瑪、TPM等工具的經(jīng)驗(yàn)，大家也意識到，再好的管理方法都要為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。精益管理只有與生產(chǎn)實(shí)際相結(jié)合，與經(jīng)營大局相契合，才能最大程度發(fā)揮其效能。

2018年，圍繞效益和效率兩大主題，首鋼股份提出了經(jīng)營拉動和生產(chǎn)拉動兩個模式。

經(jīng)營拉動即以阿米巴思維為核，把公司劃分成若干個小集體，以經(jīng)營會計及分析為基礎(chǔ)，每個小集體都獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并對最小的經(jīng)營組織進(jìn)行業(yè)績評估，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營改善，達(dá)到降本增效的目的。

2018年，智新電磁三作業(yè)區(qū)作為試點(diǎn)，從經(jīng)營拉動和生產(chǎn)拉動項(xiàng)目兩個方面推進(jìn)管理改革。工欲善其事，必先利其器。一項(xiàng)浩大工程馬上擺在了三作業(yè)區(qū)崗位職工的面前——建立經(jīng)營會計報表。作為后續(xù)成本分析和改善的基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)支撐，小小的報表意義重大。

說起這項(xiàng)工作，劉利偉介紹說：“都說萬事開頭難。作業(yè)區(qū)每天都有很多的生產(chǎn)任務(wù)，加上這樣的短期內(nèi)看不到收益的工作，職工肯定是有情緒的?！?/span>

一張看似簡單的報表，少說也有3級科目150多項(xiàng)條目，需要層層細(xì)化，條分縷析，進(jìn)而建立起基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理維護(hù)系統(tǒng)和規(guī)范成本核算體系。更重要的是還要“誰都看得懂、能做得來”，這對于管理者和執(zhí)行者都是不小的挑戰(zhàn)。

2018年，從4月份完成調(diào)研到5月份完成費(fèi)用科目的梳理、劃分，再到6月份構(gòu)建經(jīng)營會計報表，7月份進(jìn)行完善，8月份進(jìn)行利潤分析報告，9月份嘗試預(yù)算管理、引入績效施工圖，10月份確定阿米巴并創(chuàng)建會計報表……智新電磁三作業(yè)區(qū)不負(fù)重托，破題探索，用詳實(shí)的數(shù)據(jù)、因“巴”制宜的實(shí)踐為首鋼股份搭建精益管理體系蹚出了一條路。

以點(diǎn)帶面，迅速鋪開。2019年，首鋼股份將阿米巴經(jīng)營模式推廣到各作業(yè)部，按照“導(dǎo)、分、算、解、評”五步法打造股份精益阿米巴模式，最終從廣度上實(shí)現(xiàn)了由智新電磁三作業(yè)區(qū)到其他7個單位的推廣，從深度上實(shí)現(xiàn)了由阿米巴三級到阿米巴三四五級的延伸。

生產(chǎn)拉動即以O(shè)EE為切入點(diǎn)，在尋找設(shè)備管理的停頓點(diǎn)、浪費(fèi)點(diǎn)中實(shí)現(xiàn)設(shè)備綜合效率的提升。

以試點(diǎn)推進(jìn)、分步實(shí)施為原則，首鋼股份選取360平方米燒結(jié)機(jī)、二煉鋼轉(zhuǎn)爐等8個瓶頸工序推行OEE管理，圍繞標(biāo)準(zhǔn)工時表、設(shè)備運(yùn)行記錄表、設(shè)備停工分類、產(chǎn)量統(tǒng)計表、OEE統(tǒng)計表等，建立了完整的OEE管理報表體系。針對OEE報表中識別出的時間損失、速度損失和品質(zhì)損失問題，他們借助人機(jī)聯(lián)合分析等科學(xué)的工具查找問題出現(xiàn)的原因，從停機(jī)損失、性能損失、質(zhì)量損失、綜合管理、檢修管理5個方面確立改善方向。

比如，煉鐵作業(yè)部為了降本增效，提出燒結(jié)降速的概念，將設(shè)備運(yùn)行記錄中的關(guān)注點(diǎn)由停機(jī)轉(zhuǎn)化為降速，并確定不同生產(chǎn)條件下設(shè)備降速標(biāo)準(zhǔn)、對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)工時、停機(jī)降速類型，以此為目進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，形成OEE報表。

該作業(yè)區(qū)通過對兩個月的設(shè)備停機(jī)記錄進(jìn)行統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)由于脫硫脫硝系統(tǒng)運(yùn)行故障引發(fā)燒結(jié)機(jī)降速、停機(jī)時間平均為726分鐘/月，故障停機(jī)頻次平均為8.75次/月，此類問題引發(fā)的停機(jī)降速時間占月均總停機(jī)降速時間的80%以上。找到這一關(guān)鍵要素后，該作業(yè)區(qū)成立攻關(guān)小組，以降低脫硫脫硝系統(tǒng)故障的頻次與時間為焦點(diǎn)課題，展開了技術(shù)攻關(guān)。

改善工作全部完畢后，其脫硫脫硝系統(tǒng)故障的頻次由改善前的月均8.75次降低到月均不超過3次，故障引發(fā)主機(jī)停機(jī)時間月均短于300分鐘，實(shí)現(xiàn)了焦點(diǎn)課題的攻關(guān)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)年效益折合約107萬元。

目前，首鋼股份自上而下建成213個阿米巴、OEE手冊15份、設(shè)備更換流程65項(xiàng)、OEE報表75份、標(biāo)準(zhǔn)工時近1萬條……在一次又一次的實(shí)踐中，首鋼股份將見效的精益管理方法、工具進(jìn)行整合、提煉、優(yōu)化和完善，在JIT（準(zhǔn)時化生產(chǎn)）管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地提出了JIET管理模式。

JIET以“生產(chǎn)拉動、經(jīng)營拉動”為支柱，通過機(jī)制驅(qū)動、改善驅(qū)動、人才驅(qū)動、文化驅(qū)動，形成持續(xù)改善的機(jī)制和文化，充分激發(fā)人的主觀能動性，消除制造中的各種浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)“高質(zhì)量、高效率、高素質(zhì)、低成本”的目標(biāo)。

“精益之屋”建好了，怎樣讓盡可能多的崗位職工參與進(jìn)來？怎樣能實(shí)現(xiàn)常態(tài)化高效化管理？為此，首鋼股份一方面統(tǒng)籌建立公司級、作業(yè)部級兩級推進(jìn)辦公室，并由一把手負(fù)責(zé)，定期開推進(jìn)例會，形成常態(tài)化運(yùn)行的組織保障體系；另一方面出臺精益激勵機(jī)制方案，對各級經(jīng)營單元及職工的精益貢獻(xiàn)進(jìn)行全方位量化評價激勵，激發(fā)各阿米巴及成員參與精益改善的積極性和主動性。

為了讓更多層級的職工參與進(jìn)來，首鋼股份按照難易程度對精益改善項(xiàng)目進(jìn)行了細(xì)化分類。掛牌黑帶（MBB）項(xiàng)目、公司級黑帶（CBB）項(xiàng)目、部門級黑帶（FBB）項(xiàng)目、部門級綠帶（GB）項(xiàng)目、微創(chuàng)新（MI）項(xiàng)目……無論是志在突破關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的技術(shù)大咖，還是善于發(fā)現(xiàn)質(zhì)量、成本、效率等難題的“福爾摩斯”，亦或只是想試著簡化操作、節(jié)約材料的“萌新小白”，都能在這些項(xiàng)目中找到自己的“舞臺”。

在首鋼股份2020年阿米巴巴長經(jīng)營PK（比拼）賽上，來自不同部門、單位的9位巴長擂起了“戰(zhàn)鼓”：煉鐵高爐巴通過經(jīng)營會計報表發(fā)現(xiàn)檢驗(yàn)費(fèi)用偏高進(jìn)行細(xì)化分析，對檢驗(yàn)流程進(jìn)行了優(yōu)化并且降低了費(fèi)用；煉鋼巴打破固有的思維模式，降低了運(yùn)費(fèi)；能源制氧巴通過跟蹤市場價格確定現(xiàn)場生產(chǎn)組織模式……

談及推行精益管理過程的變化，作為巴長之一的熱軋作業(yè)部精整三級督導(dǎo)師陳旭坦言：“2160平整線自引用設(shè)備OEE以來，運(yùn)用人機(jī)聯(lián)合分析工具，查找出45項(xiàng)改善問題，卷與卷間隔時間比之前縮短了110秒，月均增產(chǎn)2000噸。精益管理工具拓寬了我們的固有思維，為后續(xù)各項(xiàng)工作提供了支撐?！?/span>

精在當(dāng)下，益在長遠(yuǎn)。在增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的同時，首鋼股份還培養(yǎng)了一批精技藝、懂精益、會工具、善經(jīng)營的精益人才。而這，才是首鋼股份不斷深化精益管理，打造成為具有世界競爭力和影響力的鋼鐵上市公司的源泉所在，也是打造現(xiàn)代精益管理型企業(yè)的最大啟示。