大數(shù)據(jù)智能化時代，很多企業(yè)開始摒棄高成本、高消耗的生產(chǎn)模式，逐漸向高效率、高收益方向轉(zhuǎn)變，精益管理、降本增效已經(jīng)成為企業(yè)日益追求的目標(biāo)。

但企業(yè)在推進(jìn)精益管理的過程中，有人成功也有人失敗。成功的都用對了方法，失敗的各有各的不幸。

那么，企業(yè)應(yīng)該如何有效地推進(jìn)精益管理？應(yīng)該注意哪些問題避免踩坑呢？

企業(yè)在做精益管理之前，應(yīng)該先站穩(wěn)腳跟，做好管理基礎(chǔ)建設(shè)。

有的企業(yè)連最起碼的5S或6S都沒做好，現(xiàn)場管理混亂；

中基層管理人員素質(zhì)差，管理憑借經(jīng)驗，做事憑感覺；

過程質(zhì)量控制無效，只有處罰…

如此的企業(yè)加入精益推行行列，肯定是吃敗仗。

做精益生產(chǎn)推行的企業(yè)，首先要求企業(yè)自身做好基本的現(xiàn)場管理、具有一定改善基礎(chǔ)的能力。切忌不明自己，盲目引進(jìn)。

“冰凍三尺非一日之寒”，在中國推行精益生產(chǎn)需要有一個“漢化”的過程。

日本豐田之所以在全球很出名，其生產(chǎn)制造模式使許多人膜拜和學(xué)習(xí)，這是經(jīng)過60多年來不斷持續(xù)改善和沉淀的結(jié)果。

急功近利、急于求成的思想也使許多企業(yè)在精益管理推行中夭折。

企業(yè)管理者想快速把企業(yè)做好、做賺錢，思路是對的，選擇精益管理也是正確的。

但沖著“利”去，容易讓企業(yè)管理者在推行過程中，被個體效率誘惑而忽視了整體效率；

只看到短期利益而忽視了長期利益；

只看到企業(yè)的利益而忽視員工利益的共同成長與社會責(zé)任。

對精益生產(chǎn)的導(dǎo)入與推行要有打持久戰(zhàn)的打算，急切冒進(jìn)地推進(jìn)精益是不切實際的。

要循序漸進(jìn)地讓大家了解精益變革對公司及個人帶來的好處，減少激進(jìn)式推進(jìn)帶來的阻力。

國內(nèi)許多企業(yè)，對精益有很高的熱情，推行時將一腔熱血都寄托在顧問老師身上。

這時的角色定位要明確，“內(nèi)因起決定作用，外因起輔助作用”，顧問老師是外因，企業(yè)的管理層是內(nèi)因。

引進(jìn)顧問，要認(rèn)識到顧問老師以引導(dǎo)傳授管理專業(yè)知識為主，需要公司內(nèi)部自己發(fā)動全員參與學(xué)習(xí)，并配合準(zhǔn)時完成顧問老師安排的工作，在顧問輔導(dǎo)時要踴躍主動提出問題與心得。

顧問更多只是扮演催化角色（教練），落實需要內(nèi)部熱忱參與，使積極推動變革的人成為企業(yè)發(fā)展需要的人才。

要清楚公司的管理人員才是解決方案的最終決策者，顧問老師只是醫(yī)生，只管診斷開藥并提供保健建議，企業(yè)自身身體的強(qiáng)健還需有問題時按時吃藥，平時加強(qiáng)身體鍛煉。

市場環(huán)境瞬息萬變，很多企業(yè)的業(yè)績大起大落，這時候，公司通常會因應(yīng)市場變化在戰(zhàn)略方向上做出重大調(diào)整。

這些都是企業(yè)正常的經(jīng)營行為。

豐田有個公式，企業(yè)價值=戰(zhàn)略經(jīng)營/內(nèi)部管理，很好地詮釋了兩者的差異。

內(nèi)部管理才是永恒的，是以產(chǎn)品流程為導(dǎo)向，針對企業(yè)中人員、質(zhì)量、安全、生產(chǎn)、成本、設(shè)備、環(huán)境等七項活動展開管理。

而經(jīng)營是從這些管理產(chǎn)生的結(jié)果去做決策與判斷，是管理產(chǎn)生的一種結(jié)果。

只有管理活動扎實推進(jìn)，才能更好地為企業(yè)經(jīng)營決策的變化提供保證。

這個月說要抓出貨趕業(yè)績，下個月說要減少人員降成本，只會使得管理工作發(fā)生混亂。

達(dá)成出貨或者降低成本本來就是管理人員需要時刻關(guān)注并落實的，這種用經(jīng)營來控制管理的做法，是無法持續(xù)有效的。

從下到上搞精益，會因為缺少資源支持與方向指引導(dǎo)致失敗，但有的從上到下搞精益的也失敗了。

有家在中國的日企，在原來的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，精益活動推行的很好，甚至引起日本總廠都派人來參觀學(xué)習(xí)。

但是更換總經(jīng)理后，精益活動很快就江河日下。

兩個總經(jīng)理對精益活動都非常支持，但是，對精益過程與結(jié)果認(rèn)知的差異性，以及對角色扮演的差異性，導(dǎo)致了截然不同的結(jié)果。

從上到下搞精益，最高領(lǐng)導(dǎo)層不是搖旗吶喊就行，需要在充分認(rèn)同精益思想的基礎(chǔ)上，從精益戰(zhàn)略的高度，制定出公司的中長期經(jīng)營計劃，召集中基層干部展開年度方針并展開具體的可操作的改善課題，定期檢查執(zhí)行情況。

比如這家日企原來的總經(jīng)理，十年如一日地堅持每月寫一封給員工的信，點(diǎn)評工廠在進(jìn)行的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的精益改善活動，鼓勵并表揚(yáng)優(yōu)秀員工，分享其巡視心得。

堅持每天不定時巡視工廠，教練式引導(dǎo)中基層干部去主動發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場存在的問題并尋求改善。

領(lǐng)導(dǎo)層需要以身作則，全程參與精益生產(chǎn)實施的整個過程，更需要關(guān)注過程而非單純關(guān)注結(jié)果，需要做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者。

第一，對精益改善項目缺乏有效的管理與控制，對項目以及子項目進(jìn)展的過程與進(jìn)度掌握不夠，缺乏現(xiàn)場了解，更多只參加會議或只看報告，沒有針對改善現(xiàn)場進(jìn)行評核。

第二，對改善團(tuán)隊的輔導(dǎo)，不是流于純粹的精益理論教條式灌輸，無法跟現(xiàn)場結(jié)合起來，甚至推進(jìn)組人員為了項目的進(jìn)度，大包大攬，直接深入下去負(fù)責(zé)具體的改善方案的執(zhí)行，反而使項目成員的相關(guān)能力缺乏鍛煉。

第三，推進(jìn)組應(yīng)該有非常具體可執(zhí)行的規(guī)劃，讓工廠內(nèi)的精益推進(jìn)活動保持持久活力。讀書會、競賽、演講、問卷調(diào)查、報刊雜志、發(fā)表會、內(nèi)部網(wǎng)站、知識庫等活動都是調(diào)動大家積極性很好的方式，要想方設(shè)法去影響別人。

第四，推進(jìn)組以及項目領(lǐng)導(dǎo)人員層級不夠或授權(quán)不足，無法做為與經(jīng)營高層溝通的橋梁，導(dǎo)致資源以及項目范圍，改善深入度等都受到極大影響。

總之，要明確精益推進(jìn)組在項目進(jìn)行過程中是扮演引導(dǎo)、組織、規(guī)劃、輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)、評核的角色，功能得到最大程度的發(fā)揮。

企業(yè)不僅是精英的舞臺，也要給予企業(yè)最底層作業(yè)人員實現(xiàn)自我、展現(xiàn)自我的舞臺。

只有這些奮戰(zhàn)在第一線的作業(yè)人員才是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源。

要明白最熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場，最先發(fā)現(xiàn)問題的，永遠(yuǎn)是這些日復(fù)一日重復(fù)工作的作業(yè)人員。不要因為國內(nèi)企業(yè)普遍存在的高離職率而減少對作業(yè)人員的訓(xùn)練。

企業(yè)要建立起非常系統(tǒng)化的培訓(xùn)機(jī)制，持續(xù)不斷地對員工特別是作業(yè)人員進(jìn)行操作技能以及質(zhì)量、安全、效率、改善等方面的培訓(xùn)。要注意培訓(xùn)課程盡量簡化并淺顯易懂，要理論與實際相結(jié)合。

只有將這些創(chuàng)造價值的作業(yè)人員也組織并發(fā)動起來展開各種改善活動，并讓他們也有機(jī)會在各種場合展現(xiàn)風(fēng)采，才能有助于實現(xiàn)讓他們不僅帶著雙手更帶著聰慧的大腦來工作。

績效考核指標(biāo)是整合管理的基礎(chǔ)。

推行的改善項目是否符合企業(yè)與組織的目標(biāo)？

是否有完整的績效管理體系支撐精益項目的展開？這些都要考慮。

各單位制定的KPI必須直接或間接承接整體目標(biāo)與愿景，要做正確的事。

中基層主管要學(xué)習(xí)制定KPI及相關(guān)計算，進(jìn)而掌握對自己部門KPI差異源并展開改善。

同時也要注意，績效考核要針對團(tuán)隊而非個人，KPI要符合Smart原則，要采取正確的方式來掌握每時、每班、每日、每月的績效動態(tài)。

結(jié)合績效做好激勵措施，“沒有激勵就沒有響應(yīng)”。