企業(yè)通常是以項目的形式來推進六西格瑪管理的。六西格瑪項目也是每個黑帶或綠帶培訓(xùn)和發(fā)展的必經(jīng)之路。企業(yè)必須通過有組織地、有計劃的推進六西格瑪項目，從而實現(xiàn)經(jīng)濟效益。通過六西格瑪項目的實施，也是促進企業(yè)人員觀念和思維轉(zhuǎn)變的有效途徑之一，從而促進企業(yè)的變革，形成企業(yè)的持續(xù)改進的文化。下文將從三個方面來闡述，企業(yè)如何選擇好的六西格瑪項目。
1、選擇有價值和有意義的項目，那么從哪些方面體現(xiàn)項目的有價值的，對企業(yè)發(fā)展有意義的呢？
支持顧客滿意的改善（以顧客為中心是六西格瑪價值觀之一）。我們將從追求完美的產(chǎn)品和服務(wù)讓顧客滿意直至忠誠和減少缺陷直至徹底消除缺陷，這兩個方面進行體現(xiàn)。
支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。六西格瑪項目一定與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，這樣才能體現(xiàn)出六西格瑪?shù)膬r值和意義。
六西格瑪項目的選擇一定要有挑戰(zhàn)性。六相格瑪一定是實現(xiàn)突破性的改善項目。
六西格瑪一定是聚焦于過程改善。Y=F(X)，Y是過程的輸出結(jié)果，即產(chǎn)品或服務(wù)，六西格瑪是在研究發(fā)生的過程的原因X，尋找問題的根源，進行突破性改進。
六西格瑪項目一定是給企業(yè)帶較大的經(jīng)濟收益。
2、項目的選擇一定是可管理的
六西格瑪項目解決的問題必須是清晰的和可測量的。六西格瑪是以數(shù)據(jù)據(jù)驅(qū)動和統(tǒng)計驗證的。必須要有評判“好”、“壞”的標(biāo)準(zhǔn)和測量方法。 六西格瑪項目范圍必須是清晰的和可控的。對于每個六西格瑪項目，我們必須清晰地定義出過程發(fā)生的起始點和終點，即過程的邊界，從而確定項目的研究范圍。而且這個范圍不能太大、也不能太小。項目的時間上是適當(dāng)?shù)模话銇碚f，項目的時間周期應(yīng)當(dāng)在3~6個月內(nèi)完成。 六西格瑪項目必須得到管理層的支持和批準(zhǔn)。 1、在正確的方向上，做正確的事 績效管理：在績效管理中發(fā)現(xiàn)改善機會，確定改善方向。 指標(biāo)管理：公司或部門平衡計分卡中的薄弱環(huán)節(jié)，確定改善方向。 標(biāo)桿管理：通過標(biāo)桿管理（競爭對標(biāo)），找到突出的差距。 內(nèi)外部客戶：內(nèi)外部顧客的聲音（顧客高度關(guān)注的關(guān)鍵需求和期望）分析，確定改善方向。即所謂的VOC。 2、實踐證明，從以下八個要點導(dǎo)入六西格瑪項目，是非常好的切入點 戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵點 目標(biāo)展開的問題點 顧客關(guān)注或投訴的熱點 統(tǒng)計數(shù)據(jù)的異常點 部門之間的矛盾點 長期困擾企業(yè)的難點 財務(wù)收益的增長點 與競爭對手比較的薄弱點 3、平衡計分卡 4、客戶需求的卡諾模型 5、確定關(guān)鍵質(zhì)量特點CTQ 6、識別改善機會 1、項目欲解決的問題與企業(yè)發(fā)展重點或顧客需求等沒有聯(lián)系，此類問題不適合選為六西格瑪項目； 2、沒有針對Y進行分析、分解，直接將Y作為改進項目，由于造成因素太多，項目太大，沒有重點，所以此時，必須將Y分解成若干個六西格瑪項目； 3、欲解決的問題原因已經(jīng)明確，行為措施已經(jīng)初步確定，不應(yīng)作為六西格瑪項目； 4、項目衡量指標(biāo)不明確或項目目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性，此時，項目也無意義； 5、項目難度太大，超出項目團隊的能力或授權(quán)，不適合作為六西格瑪項目； 6、項目改進空間太小，預(yù)期收益太低，企業(yè)得不到適當(dāng)?shù)幕貓螅祟悊栴}也不適合選為六西格瑪項目。 總結(jié) 認(rèn)知階段的目的是發(fā)現(xiàn)并且關(guān)注能使我們完成戰(zhàn)略目標(biāo)的改進機會,改進業(yè)務(wù)流程,保證過程和所發(fā)運的產(chǎn)品滿足客戶的需求. 改進項目應(yīng)當(dāng)集中在最頻繁發(fā)生的地方。帕雷托圖被用于檢查\揭示需要改進的業(yè)務(wù)重要過程和產(chǎn)品?？蛻絷P(guān)注的過程被用于識別那些影響客戶的改進機會。項目必須確保解決的問題是所有客戶最為關(guān)心的。
