近幾年來，一股六西格瑪管理的風(fēng)暴正席卷全球，六西格瑪這種新的管理方法在世界許多頂級組織內(nèi)開始流行，并使這些組織取得了輝煌的成就。

20世紀(jì)80年代摩托羅拉公司創(chuàng)建了六西格瑪管理的概念和相應(yīng)的管理體系，并全力應(yīng)用到公司的各個方面，從開始實施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12．3%，不良率只有以前的1/20。

由于質(zhì)量缺陷造成的費用消耗減少84%，制作流程失誤降低99．7%，因而節(jié)約制造費用總計超過110億美元，公司業(yè)務(wù)。利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長17%。六西格瑪管理在美國通用（GE）公司更是得到發(fā)揚(yáng)光大，從1996年1月開始實施六西格瑪管理，銷售業(yè)績利潤每年一直都以兩位百分比快速增長，例如1999年通用公司利潤為107億美元，比1998年增長了15％，其中，實施六西格瑪而獲得的收益達(dá)到了30億美元。同樣，六西格瑪管理在聯(lián)信。ABB。東芝。三星等組織中也獲得巨大成功，甚至一些服務(wù)領(lǐng)域的組織如花旗銀行。迪斯尼。希爾頓酒店等，通過引入六西格瑪管理，給顧客和股東帶來極大的收益。

σ是一個希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)里用來描述正態(tài)數(shù)據(jù)的離散程度。目前，在質(zhì)量管理領(lǐng)域，用來表示質(zhì)量控制水平，若控制在3σ水平，表示產(chǎn)品合格率不低于99．73%；若控制在6σ水平，表示產(chǎn)品不合格率不超過0．002ppm，也就是每生產(chǎn)100萬個產(chǎn)品，不合格品不超過0．002個，考慮1．5倍漂移，不合格率也只有3．4ppm，接近于零缺陷水平。

20 世紀(jì) 60 年代，日本從美國引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次邀請美國著名質(zhì)量管理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時，日本組織認(rèn)真學(xué)習(xí)，開創(chuàng)性的實施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。

到了 20 世紀(jì)70年代末。80年代初，日本產(chǎn)品憑借過硬的品質(zhì)，從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機(jī)。電視機(jī)。半導(dǎo)體等市場，到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴(yán)峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。公司高級領(lǐng)導(dǎo)層決定向日本組織學(xué)習(xí)，以全面提升產(chǎn)品品質(zhì)。當(dāng)時，根據(jù)休哈特的理論，質(zhì)量水平達(dá)到三西格瑪最為經(jīng)濟(jì)科學(xué)，包括日本組織在內(nèi)的組織一般都把三西格瑪水平作為追求的目標(biāo)。

為了減少質(zhì)量波動，顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量，摩托羅拉公司雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量要控制在6σ水平上，這就是六西格瑪管理方法的由來。

目前所講的六西格瑪管理方法已進(jìn)化為一種基于統(tǒng)計技術(shù)的過程和產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)方法，進(jìn)化為組織追求精細(xì)管理的理念。六西格瑪管理的基本內(nèi)涵是提高顧客滿意度和降低組織的資源成本，強(qiáng)調(diào)從組織整個經(jīng)營的角度出發(fā)，而不只是強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品。服務(wù)或過程的質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)組織要站在顧客的立場上考慮質(zhì)量問題，采用科學(xué)的方法，在經(jīng)營的所有領(lǐng)域追求“無缺陷”的質(zhì)量，以大大減少組織經(jīng)營全領(lǐng)域的成本，提高組織的競爭力。組織實施它的目的是消除無附加值活動，縮短生產(chǎn)周期，增強(qiáng)顧客滿意，從而增加利潤。六西格瑪管理將組織的注意力同時集中在顧客和組織兩個方面，無疑會給組織帶來諸如顧客滿意度提高。市場占有率增加。缺陷率降低。成本降低。生產(chǎn)周期縮短。投資回報率提高等績效。

六西格瑪是以顧客為中心，關(guān)注顧客的需求。它的出發(fā)點就是研究客戶最需要的是什么？最關(guān)心的是什么？比如改進(jìn)一輛載貨車，可以讓它的動力增大一倍，載重量增大一倍，這在技術(shù)上完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢？因為這樣做，成本就會增加，油耗就會增加，顧客就不一定想要，什么是顧客最需要的呢？這就需要去調(diào)查和分析。假如顧客買一輛摩托車要考慮30個因素，這就需要去分析這30個要素中哪一個最重要，通過一種計算，找到最佳組合。因此六西格瑪是根據(jù)顧客的需求來確定管理項目，將重點放在顧客最關(guān)心。對組織影響最大的方面。

六西格瑪項目瞄準(zhǔn)的目標(biāo)有兩個，一是提高顧客滿意度。通過提高顧客滿意度來占領(lǐng)市場。開拓市場，從而提高組織的效益。二是降低資源成本。通過降低資源成本，尤其是不良質(zhì)量成本損失COPQ（COST OF POOR QUALITY），從而增加組織的收入。因此，實施六西格瑪管理方法能給一個組織。一個組織帶來顯著的業(yè)績提升，這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。

六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)字。數(shù)據(jù)進(jìn)行決策的管理方法，強(qiáng)調(diào)“用數(shù)據(jù)說話”?！耙罁?jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策”，“改進(jìn)一個過程所需要的所有信息，都包含在數(shù)據(jù)中”。另外，它通過定義“機(jī)會”與“缺陷”，通過計算DPO（ 每個機(jī)會中的缺陷數(shù)〉。DPMO（ 每百萬機(jī)會中的缺陷數(shù) ），不但可以測量和評價產(chǎn)品質(zhì)量，還可以把一些難以測量和評價的工作質(zhì)量和過程質(zhì)量，變得像產(chǎn)品質(zhì)量一樣可測量和用數(shù)據(jù)加以評價，從而有助于獲得改進(jìn)機(jī)會，達(dá)到消除或減少工作差錯及產(chǎn)品缺陷的目的。因此，六西格瑪管理廣泛采用各種統(tǒng)計技術(shù)工具，使管理成為一種可測量。數(shù)字化的科學(xué)。

六西格瑪管理方法的實施是以項目為基本單元。通過一個個項目的實施來實現(xiàn)。通常項目是以黑帶為負(fù)責(zé)人，牽頭組織項目團(tuán)隊通過項目成功完成來實現(xiàn)產(chǎn)品或流程的突破性改進(jìn)。

六西格瑪項目的一個顯著特點是項目的改進(jìn)都是突破性的。通過這種改進(jìn)能使產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提高，或者使流程得到改造。從而使組織獲得顯著的經(jīng)濟(jì)利益。實現(xiàn)突破性改進(jìn)是六西格瑪?shù)囊淮筇攸c，也是組織業(yè)績提升的源泉。

六西格瑪有一套全面而系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題的方法和步驟，這就是 DMAIC 改進(jìn)方法。即：

O （Define）項目定義階段

M （Measure）數(shù)據(jù)收集階段

A （Analysis）數(shù)據(jù)分析階段

I （Improve） 項目改善階段

C （Control） 項目控制階段

六西格瑪管理方法比較強(qiáng)調(diào)骨干隊伍的建設(shè)，其中，倡導(dǎo)者。黑帶大師。黑帶。綠帶是整個六西格瑪隊伍的骨干。對不同層次的骨干進(jìn)行嚴(yán)格的資格認(rèn)證制度。如黑帶必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成規(guī)定的培訓(xùn)，并主持完成一項增產(chǎn)節(jié)約幅度較大的改進(jìn)項目。

σ（西格瑪）是一個反映數(shù)據(jù)特征（標(biāo)準(zhǔn)差）的希臘字母，現(xiàn)在不僅僅是單純的統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)差的含義，而被賦予了更新的內(nèi)容?，F(xiàn)在我們談的六西格瑪不僅指過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計量，更是指組織業(yè)績改進(jìn)趨于完美的一個目標(biāo)，是能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先的一個管理系統(tǒng)。

應(yīng)該說對質(zhì)量的檢測等說法從古代就已經(jīng)產(chǎn)生了，但真正質(zhì)量管理開始成為一種科學(xué)是在20世紀(jì)初期。隨著生產(chǎn)越來越復(fù)雜，生產(chǎn)成本的提高，在20世紀(jì)40年代出現(xiàn)了統(tǒng)計質(zhì)量控制。到20世紀(jì)60年代，前任通用電氣質(zhì)量總監(jiān)，通用系統(tǒng)公司總裁　Armand　V． Feigenbaum 寫了名為《全面質(zhì)量管理》（《Total Quality Control》）的書，提出了全面質(zhì)量管理的觀點。

日本在20世紀(jì)70至80年代運(yùn)用全面質(zhì)量管理非常成功，經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快。與此同時，從20世紀(jì)70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中先后失掉了收音機(jī)。電視機(jī)。BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。激烈的市場競爭和嚴(yán)酷的生存環(huán)境使摩托羅拉的高層領(lǐng)導(dǎo)得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。

于是，在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了六西格瑪管理之路。由于其六西格瑪運(yùn)動，摩托羅拉不久就得到了外界的認(rèn)同，1988年摩托羅拉成為第一個獲得頗具影響的波多里奇國家質(zhì)量獎的公司。精益爭霸經(jīng)過10年的努力，到1997年，摩托羅拉銷售額增長5倍，利潤每年增加20%，實施六西格瑪管理法帶來的節(jié)約額累計達(dá)140億美元，股票價格平均每年上漲21．3%。

在摩托羅拉獲得成功之后，通用電氣和聯(lián)合信號等國際大公司也紛紛采用六西格瑪管理法，并且也取得可喜的成績。其中通用電氣公司（GE）也在全公司積極推行“六西格瑪”并取得了市場價值第一的卓越業(yè)績，推行六西格瑪?shù)?998年，已經(jīng)節(jié)省7．5億美元，到1999年底，已節(jié)省15億美元，2000年有25億美元的回報，這使六西格瑪管理應(yīng)用實踐不斷推廣。

六西格瑪管理的最大魅力就在于它能夠幫不同行業(yè)。不同發(fā)展階段。不同狀況的組織提高效益。對于追求頂尖級。世界級的大公司，六個西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花，如通用電氣（GE）公司；對于正處于變革中的組織，六個西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道；對于那些正為存在的諸多問題頭疼的公司，六個西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司獲得新的生命力。

六西格瑪管理是過程能力的測量方法，是解決問題的方法論，提高過程的可靠性和可預(yù)測性，并以價值為基礎(chǔ)的一全面且具彈性的系統(tǒng)，可用于獲取。維持和擴(kuò)大組織的成功。六西格瑪管理的成功導(dǎo)入，以全員參與，倡導(dǎo)團(tuán)隊合作，致力于創(chuàng)新與改善，提高顧客滿意度。六個西格瑪管理的驅(qū)動要素，在于洞悉顧客之需，基于事實。資料和統(tǒng)計分析，以及關(guān)注業(yè)務(wù)流程的管理。改善和創(chuàng)新。

六西格瑪管理是關(guān)于組織經(jīng)營業(yè)績改進(jìn)的管理戰(zhàn)略和獲得突破性改進(jìn)的科學(xué)的方法論。而ISO9001標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)于質(zhì)量管理體系的一個標(biāo)準(zhǔn)，是質(zhì)量管理體系建設(shè)的基本要求，它告訴組織在建設(shè)質(zhì)量管理體系時，應(yīng)該考慮的要求和基本方面。許多組織已經(jīng)通過了ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證，而這個認(rèn)證僅向人們表明，組織的質(zhì)量管理體系達(dá)到了ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的基本要求。因此，六西格瑪管理和ISO9001標(biāo)準(zhǔn)是用于不同的目的。

但是，兩者在一個組織中是完全可以很好的融合的。對一個已經(jīng)按ISO9001標(biāo)準(zhǔn)建立質(zhì)量管理體系的組織來說，可以通過六西格瑪管理的實施，來提升質(zhì)量管理體系的有效性。提升質(zhì)量管理的水平，幾乎是所有已經(jīng)取得了ISO9001標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系認(rèn)證的組織的需求。而六西格瑪管理可以幫助組織在質(zhì)量管理體系。

管理職責(zé)。資源管理。產(chǎn)品實現(xiàn)和測量。分析和改進(jìn)等領(lǐng)域產(chǎn)生很好的管理效果，比如，測量。分析和改進(jìn)方面，ISO9001標(biāo)準(zhǔn)中只提出了持續(xù)改進(jìn)過程的一般框架和要求，并沒有提出具體的實施模式。每個組織都會有自己的過程方法和體系。而在這方面，六西格瑪管理為組織提供了一套優(yōu)秀的過程改進(jìn)模式，六西格瑪?shù)腄MAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，對組織實現(xiàn)ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的要求提供了很好的解決辦法。

ISO9001標(biāo)準(zhǔn)是將管理過程規(guī)范化的非常好的手段，它的應(yīng)用在很大程度上促進(jìn)了組織流程的規(guī)范管理，對質(zhì)量管理體系的運(yùn)行起到了很好的保持作用。而在實施六西格瑪管理的過程中，也非常需要有這樣一個保持體系。特別是在六西格瑪管理項目結(jié)束之后，它需要不斷保持其效果，才能持續(xù)地產(chǎn)生收益。在這方面，需要依據(jù)ISO9001標(biāo)準(zhǔn)建立的質(zhì)量管理體系給予有價值的支持。用ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的基本要求，也可以規(guī)范組織的六西格瑪管理推進(jìn)工作，使六西格瑪管理體系化，從而促進(jìn)六西格瑪管理成為組織日常工作的一部分，而在組織中很好的保持下來。

但I(xiàn)SO9001標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪管理之間決不是互相替代的關(guān)系。并不是有了ISO9001標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系就不必推行六西格瑪管理，或者搞六西格瑪管理就可以取代ISO9001標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量體系。事實上，當(dāng)組織將它的質(zhì)量管理與ISO9001標(biāo)準(zhǔn)以及六西格瑪管理很好地融合在一起的時候，會發(fā)現(xiàn)它們是相互支持。相互補(bǔ)充和相互協(xié)調(diào)的，將它們充分融合所建立的綜合管理體系，將使組織在保持和改進(jìn)的循環(huán)中穩(wěn)步的提升其管理水平。

當(dāng)然，我們要強(qiáng)調(diào)說明的是，六西格瑪是關(guān)于組織經(jīng)營業(yè)績改進(jìn)的戰(zhàn)略，在組織中，它所覆蓋的領(lǐng)域和關(guān)注的改進(jìn)點，比ISO9001要廣泛得多。它對組織的影響的回報也將遠(yuǎn)大于ISO9001的實施。

在激烈的市場競爭中，許多國家為了保護(hù)自身的利益，設(shè)置了種種貿(mào)易壁壘，包括關(guān)稅壁壘和非關(guān)稅壁壘。隨著貿(mào)易保護(hù)主義和各國對關(guān)稅的抵制，保護(hù)的天平已從關(guān)稅壁壘一側(cè)倒向了非關(guān)稅壁壘，而其中非關(guān)稅壁壘主要是技術(shù)壁壘。為了消除貿(mào)易技術(shù)壁壘，出口商除應(yīng)按國際標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)外，還要符合質(zhì)量認(rèn)證的要求，即符合產(chǎn)品認(rèn)證和ISO9001標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系認(rèn)證的要求。

所以取得ISO9001標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證證書等于組織得到了進(jìn)入國際市場的通行證。但是，一個組織如果要想長期。穩(wěn)定地在國際市場里占有一席之地，僅僅依靠ISO9001標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證是不夠的。精益爭霸，通過ISO9001標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證只能證明組織已經(jīng)具備保證本組織生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品或服務(wù)達(dá)到國際基本標(biāo)準(zhǔn)的能力，但這種能力是否能長期保持下去，還需要組織對本組織生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品或服務(wù)以及組織質(zhì)量管理體系進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，因此，組織還需采用一些有效的質(zhì)量管理方法，以確保組織質(zhì)量得到持續(xù)改進(jìn)，而六西格瑪管理是眾多質(zhì)量管理方法中非常優(yōu)秀的一種方法。如前所述，國外許多大公司和中小型組織都已經(jīng)采用六西格瑪管理，為了在國外市場中生存和發(fā)展，我國組織在積極進(jìn)行ISO9001標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系認(rèn)證的同時，還應(yīng)該盡可能在本組織中推行六西格瑪管理，只有這樣，才能夠在激烈的國際市場競爭中立于不敗之地。

六西格瑪管理的“DMAIC”模式，即以項目為載體，每個項目分“D－定義。M－測量。A－分析。I－改進(jìn)。C－控制”五個階段推進(jìn)的模式。導(dǎo)入方式為：項目培訓(xùn)與項目實施結(jié)合進(jìn)行，因此六西格瑪培訓(xùn)過程實際上也是項目實施過程。DMAIC五個階段，每個階段第一周集中培訓(xùn)。其余三周學(xué)員在崗位進(jìn)行項目實踐，兩次培訓(xùn)間進(jìn)行一次輔導(dǎo)，持續(xù)4～6個月，每個黑帶不間斷地邊學(xué)邊做，每一階段都對項目進(jìn)展情況進(jìn)行檢查回顧。培訓(xùn)目標(biāo)：完成一個六西格瑪黑帶項目，按項目計劃給組織創(chuàng)造50萬元以上的財務(wù)收益。

按六西格瑪管理的五步循環(huán)改進(jìn)法：定義（Define）、評估（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)（Improve）、控制（Control）方法，或稱為DMAIC方法，本次改進(jìn)工作開展如下：

確定目標(biāo)為：以降低中間軋廢提高正品率和成材率，快速向用戶交付產(chǎn)品，提高用戶滿意度，攻關(guān)目標(biāo)值為：正品率由93％提高到96％。（合格率提升到99．45%的水平）

大型廠搜集了2003年高線軋鋼廢鋼支數(shù)，并針對工藝廢鋼和設(shè)備廢鋼進(jìn)行了分類統(tǒng)計，高線一級品率的σ績效值為3．21σ，屬于中間層次的σ績效值，亦說明在高線提高成材率上我們有許多的工作可以做，用戶的滿意度可以進(jìn)一步的提高。設(shè)備因素所造成的廢鋼是次要的，占34%。而主要的是工藝因素廢鋼，占72%。為此，大型廠應(yīng)用六西格瑪管理確定：以降低工藝因素的中間軋廢作為提高一級品率和成材率的優(yōu)先次序予以解決，攻關(guān)目標(biāo)值為：正品率由93％提高到96％。（合格率提升到99．45%的水平）精益爭霸

• 由于人員的經(jīng)常變動，操作水平的參差不齊，加上工作態(tài)度不認(rèn)真，責(zé)任心不強(qiáng)，是造成堆鋼的根本原因。

• 操作人員導(dǎo)衛(wèi)安裝方法不當(dāng)，造成導(dǎo)衛(wèi)磨損嚴(yán)重或搭鐵，而又不能及時發(fā)現(xiàn)處理，是造成堆鋼的又一大問題。

• 操作人員在設(shè)置輥縫時不正確。后果是：輥縫大，軋件尺寸大，進(jìn)口導(dǎo)衛(wèi)損壞，堆鋼；輥縫小，軋件尺寸偏小，下一機(jī)架進(jìn)口導(dǎo)衛(wèi)不能有效夾持倒坯堆鋼。

• 軋件變形量增大，變形阻抗力隨之增大，造成輥環(huán)局部溫度快速增高而爆裂堆鋼。

• 由于輥環(huán)的安裝不正確，錯輥，或者在軋制過程中卸壓，也是導(dǎo)致堆鋼的原因；冷卻水中的夾雜，堵塞冷卻水管，致使冷卻強(qiáng)度降低導(dǎo)致輥環(huán)爆裂而堆鋼。

• 另外在設(shè)備上也有可能出現(xiàn)問題。比如：立式活套機(jī)構(gòu)故障。側(cè)活套進(jìn)入口導(dǎo)輪的調(diào)整，油氣潤滑以及活套掃描儀（HMD）不正常也會導(dǎo)致堆鋼。

1. 實行競爭上崗制度，對崗位實施兼并和優(yōu)化組合，組成工作上的互補(bǔ)。

2. 嚴(yán)格實行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，落實分解責(zé)任到崗位到個人。

3. 推行和全面實施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，制定和完善工藝調(diào)整辦法，納入B標(biāo)準(zhǔn)管理。

4. 在全線崗位推行生產(chǎn)過程控制， 落實公司工序控制點的檢查。加強(qiáng)軋線各機(jī)架間變形量的控制，防止軋件變形阻力過大而堆鋼。

5. 推行全面設(shè)備點檢制度落實。正確安裝輥環(huán)。導(dǎo)衛(wèi)及冷卻水管，并在停機(jī)時著重檢查。

6. 長期性培訓(xùn)計劃，鍛煉大工種作業(yè)能力，配合機(jī)動。電氣人員對立式活套等設(shè)備進(jìn)行檢查，確保其工作狀態(tài)完好。

1. 成立以車間主任為組長的培訓(xùn)小組，制訂詳實的培訓(xùn)計劃，提高軋鋼人員的技術(shù)水平。

2. 車間技術(shù)人員加大對生產(chǎn)崗位的工藝紀(jì)律檢查力度，保證生產(chǎn)過程的有效控制。

3. 落實上線的備品件的裝配到位，導(dǎo)衛(wèi)。水管。輥環(huán)質(zhì)量符合軋線要求，完善統(tǒng)計臺帳。

4. 輥縫設(shè)置納入綜合管理，生產(chǎn)數(shù)據(jù)記錄可查。

5. 加強(qiáng)控制和抽檢，保證活套工作正常。

6. 實施全線生產(chǎn)過程控制，保證軋件走向順暢。

（1） 誤區(qū)之一：只有優(yōu)秀的組織才能成功地實施六西格瑪管理

我國的許多組織在推行六西格瑪管理方法時，普遍存在一種擔(dān)憂：六西格瑪管理是國外優(yōu)秀組織采用的方法，而國內(nèi)的組織科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒有做好，不一定具備推行六西格瑪管理的條件。

存在這種擔(dān)憂是可以理解的，但是，我們知道，六西格瑪管理是一種管理的理念和方法，不再是一種單純的質(zhì)量指標(biāo)，它的核心思想是過程的優(yōu)化，通過提高組織核心業(yè)務(wù)的過程能力，使過程的輸出與顧客的期望之間的偏差降至最低，從而有效減少過程中因彌補(bǔ)缺陷而造成的成本和生產(chǎn)周期的損失，同時，顯著地提高顧客滿意度和組織的收益。因此，是否能夠成功實施六西格瑪管理與組織目前的質(zhì)量水平關(guān)系不大，“只有優(yōu)秀的組織才能成功實施六西格瑪管理”的認(rèn)識是不正確的。

不論是管理基礎(chǔ)好的組織還是管理基礎(chǔ)相對薄弱的組織，也不論是大組織還是小組織，在推行六西格瑪管理戰(zhàn)略時，都需要有一個成長的過程，需要在這個過程中構(gòu)建實施六西格瑪管理的基礎(chǔ)，使自己不斷具備將六西格瑪管理推向深入的條件。國內(nèi)管理水平。質(zhì)量水平較低的組織更應(yīng)在總結(jié)優(yōu)秀組織推行成功的經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，實施六西格瑪管理管理理念和管理方法，給自己提供了一種自我升華的階梯和機(jī)會。

（2） 誤區(qū)之二：實施六西格瑪管理關(guān)鍵在于統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用

我國組織在推行六西格瑪管理中普遍存在的一個認(rèn)識上的誤區(qū)就是：實施六西格瑪管理關(guān)鍵在于統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用，其結(jié)果是六西格瑪管理推進(jìn)變成了大規(guī)模的統(tǒng)計技術(shù)培訓(xùn)。誠然，由于我國質(zhì)量管理發(fā)展的歷程中，跨越了統(tǒng)計技術(shù)階段，統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用成為組織的一個非常薄弱的環(huán)節(jié)，無論在貫徹ISO9001標(biāo)準(zhǔn)還是在組織其它的質(zhì)量改進(jìn)活動中，許多組織都希望提高統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用水平。六西格瑪管理確實與統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用有著密切的關(guān)系，它是一種基于統(tǒng)計技術(shù)的過程和產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)的方法，大量運(yùn)用統(tǒng)計技術(shù)是其一個非常明顯的特點。

統(tǒng)計技術(shù)就好像大黑帶。黑帶手中的顯微鏡，它可以幫助他們把工作重點放在問題的解決上，但這并不意味著實施六西格瑪管理的關(guān)鍵在于統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用，筆者認(rèn)為關(guān)鍵在于做好實施六西格瑪管理的策劃工作。

不容質(zhì)疑，再好的統(tǒng)計技術(shù)工具不與改進(jìn)行動相結(jié)合，是不會產(chǎn)生作用的，說到改進(jìn)行動自然就想到了改進(jìn)程序，這就要做好策劃工作，解決好實施六西格瑪改進(jìn)活動中的5W1H問題，只有策劃充分我們才能把正確的事一次做正確。精益爭霸

因此，組織策劃推進(jìn)六西格瑪管理要與組織的經(jīng)營管理相結(jié)合，特別是要與組織的經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，只有從戰(zhàn)略的層面來考慮何時、何地、何人、做什么和應(yīng)用什么統(tǒng)計工具做的問題，才能給組織帶來好的回報。而這些決不是統(tǒng)計技術(shù)所能解決的問題。

（3） 誤區(qū)之三：實施六西格瑪管理就是選項目做項目

六西格瑪管理方法是基于項目來實施的，組織在剛開始導(dǎo)入六西格瑪管理時，是以能夠為領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的。大家共識的。影響大的。較易成功的六西格瑪項目為開端的，并取得了顯著成效。但由此而將組織實施六西格瑪管理活動等同于選項目。做項目，這種認(rèn)識是錯誤的、不全面的。

組織實施六西格瑪管理活動的一個基本環(huán)節(jié)就是根據(jù)組織不同階段的經(jīng)營戰(zhàn)略，選定六西格瑪管理項目，并組織實施。但這不是推行六西格瑪管理活動的全部，六西格瑪管理工作還包括其他重要內(nèi)容，從早期構(gòu)建六西格瑪管理支持基礎(chǔ)，包括組織經(jīng)營過程的架構(gòu)。量化業(yè)績測量體系的建立。

組織文化的變革等來支持六西格瑪管理的實施，到中期將推進(jìn)六西格瑪與組織的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，再到將六西格瑪理念融入到組織的日常工作和員工的行為方式中，成為組織文化的一部分，這些都超過了六西格瑪項目所涉及的范圍。六西格瑪管理之所以被稱為一種戰(zhàn)略方法，是因為它應(yīng)用于組織的戰(zhàn)略層次，它要使每一個改進(jìn)項目緊密地與組織的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。因此，六西格瑪管理的外在表現(xiàn)是大規(guī)模的群眾做項目的“運(yùn)動”，實質(zhì)上是組織追求精細(xì)管理的一種戰(zhàn)略，一套正確做事的方法。

由于實施六西格瑪管理，能夠給組織帶來豐厚的回報，因此，它受到了眾多組織的喜愛，目前已經(jīng)成為西方組織界的一種管理潮流。在我國，海爾。聯(lián)想。寶鋼。武鋼等許多知名組織，也在積極推行六西格瑪管理。如何成功實施六西格瑪管理，許多組織面臨的實際問題，就是在實施六西格瑪比較普遍的西方國家也不是立竿見影地給組織帶來豐厚回報的，那么，對于管理水平相對較低的我國大多數(shù)組織來說，精益爭霸，如何成功實施六西格瑪管理呢？

本文從以下四個方面提出建議，供組織實施過程中進(jìn)行參考。

（1） 提高組織高層管理者的執(zhí)行力

組織戰(zhàn)略正確不能保證組織成功，成功的組織一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位。組織實施六西格瑪戰(zhàn)略，不只是對產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)，還涉及到組織流程的改進(jìn)，甚至組織架構(gòu)。組織文化的變革，這些都需要高層管理者的執(zhí)行力作為源動力，需要他們持續(xù)的支持和熱情，否則，六西格瑪管理戰(zhàn)略實施是不可能獲得完全成功的。提高組織的執(zhí)行力就要求高層管理者常抓不懈，對政策的執(zhí)行始終如一，并且要有嚴(yán)格而合理的管理制度作為保證?？v觀成功實施六西格瑪?shù)慕M織，他們的成功無不折射出高層管理者執(zhí)行力的作用。

通用電氣（GE）公司，在1996年開始實施六西格瑪?shù)臅r候，韋爾奇以特有的激情，全身心地投入六西格瑪行動中，并且動員整個公司全力以赴，通過施加強(qiáng)有力的影響，重構(gòu)組織組織架構(gòu)以及改變員工的態(tài)度，他以親自動手的方式給予支持，比如到下層參加每周和每月的六西格瑪評審，每周通過總結(jié)報告監(jiān)視項目進(jìn)展，等等。正是管理者執(zhí)行力傳遞到各個部門，使各部門領(lǐng)導(dǎo)了解到公司最高層的決心，積極學(xué)習(xí)和推廣六西格瑪，從而使六西格瑪在通用電氣（GE）公司得到成功實施，并扎根于組織文化。

組織就是一個執(zhí)行的團(tuán)隊，作為六西格瑪管理團(tuán)隊的領(lǐng)袖，就要以身作則，在執(zhí)行/推進(jìn)方面親力親為才能成功。思科（Cisco）全球副總裁林正剛曾說，思科的成功不在于技術(shù)，而在于執(zhí)行力。可見，僅有戰(zhàn)略不能讓組織在激烈的競爭中脫穎而出，而具有執(zhí)行力可使組織創(chuàng)造出實質(zhì)的價值。

（2）實施六西格瑪管理是一場組織文化變革，需要變革管理

組織導(dǎo)入六西格瑪管理理念，就意味著導(dǎo)入了六西格瑪管理文化。六西格瑪管理理念是以顧客為中心，提倡不斷改進(jìn)來統(tǒng)一員工的思想，以系統(tǒng)的方法為員工提供統(tǒng)一的工作和改進(jìn)方式（DMIAC模式），這些要求對任何組織都是一種挑戰(zhàn)，要求組織在推進(jìn)六西格瑪管理戰(zhàn)略的過程中，組織要克服各種阻力，學(xué)習(xí)新方法，并讓組織的員工接受這種新方法，以應(yīng)對內(nèi)外環(huán)境的變化。

組織要做到這一點，需要改變員工的觀念和行為。沒有做事方法的改變，就不會有結(jié)果的改變，六西格瑪管理作為一種突破性戰(zhàn)略，它的引入需要改變組織員工的觀念和行為，這就會涉及到組織價值觀和文化的改變，也會涉及到組織組織結(jié)構(gòu)和體系架構(gòu)的根本性改變，就會產(chǎn)生強(qiáng)大的變革阻力，它們表現(xiàn)為技術(shù)阻力、管理阻力、文化阻力等等。精益爭霸，這就要求組織要加強(qiáng)變革管理，通過增強(qiáng)和保持溝通。激勵和教育，使全體員工在觀念和行為上接受六西格瑪管理這一新理念。

（3） 建立激勵和認(rèn)可系統(tǒng)

員工是六西格瑪管理活動中最重要的群體，組織絕大部分的改進(jìn)項目由他們來承擔(dān)，組織要成功地推行六西格瑪管理，必須建立激勵和認(rèn)可系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)的運(yùn)作最大程度上激發(fā)組織員工參與六西格瑪管理的責(zé)任感。激情和熱情，這是六西格瑪管理成功實施的關(guān)鍵。一些研究表明，實施六西格瑪管理績效處于前幾位的公司中，有61%的公司將其激勵與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，而低績效的公司建立的這種聯(lián)系卻很少。

比如，GE公司，韋爾奇在管理層全體大會上非常認(rèn)真地對各級管理人員說：“……所有的經(jīng)理都要成為綠帶，所有經(jīng)理半年內(nèi)不能成為綠帶，將不能在公司內(nèi)晉升”。同樣是這個公司，主管們的激勵工資中，有40%與主要的六西格瑪成就聯(lián)系在一起。組織的激勵措施可以是物質(zhì)的，也可以是精神的，結(jié)合各個組織的特點靈活制定。

（4） 建設(shè)一支以黑帶為核心的骨干隊伍

六西格瑪管理的一大特色是要創(chuàng)建一個實施組織，以確保組織提高績效活動所必備的人力資源，必須有掌握六西格瑪管理技術(shù)的人員，尤其是骨干人員，如黑帶大師、黑帶、綠帶等。能否建立起一支掌握六西格瑪技術(shù)。以黑帶為核心的骨干隊伍是六西格瑪成功實施的又一關(guān)鍵因素。這個隊伍的素質(zhì)決定著六西格瑪管理方法能否實施成功。精益爭霸，建設(shè)骨干隊伍的方法就是對人員進(jìn)行精心挑選和持續(xù)培訓(xùn)，質(zhì)量管理“始于培訓(xùn)，終于培訓(xùn)”，通過持續(xù)培訓(xùn)，使一批精心挑選的人員掌握了六西格瑪管理方法的精髓，六西格瑪管理方法在組織內(nèi)的成功才有了保證。

黑帶的挑選和培訓(xùn)是骨干隊伍建設(shè)的重中之重。六西格瑪管理是通過一個個項目的實施來實現(xiàn)的，作為項目領(lǐng)導(dǎo)者的黑帶的素質(zhì)和水平對項目的成功起著決定性作用。因此，挑選和培訓(xùn)黑帶對于一個組織成功實施六西格瑪管理來說尤其關(guān)鍵。著名的六西格瑪管理專家Ronal D． Snee先生在總結(jié)六西格瑪管理的成功經(jīng)驗時說：“成功的組織選擇最好的人擔(dān)當(dāng)六西格瑪黑帶角色，并且將六西格瑪黑帶作為組織未來的領(lǐng)導(dǎo)人來培養(yǎng)，在他們結(jié)束了黑帶使命后，將走上領(lǐng)導(dǎo)崗位”。

以成功實施六西格瑪而著稱的通用電氣（GE）公司的目標(biāo)是：“在未來幾年內(nèi)，組織中層以上領(lǐng)導(dǎo)人中，有過六西格瑪黑帶經(jīng)歷的要達(dá)到100%”。

（5） 與組織ISO9001標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系相結(jié)合

ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)為組織的質(zhì)量管理工作提供了一個基礎(chǔ)平臺，而六西格瑪管理給組織的質(zhì)量管理工作帶來了一個新的。垂直的方法體系。ISO9001標(biāo)準(zhǔn)為組織實現(xiàn)質(zhì)量管理的系統(tǒng)化、文件化、法制化、規(guī)范化奠定了基礎(chǔ)。而六西格瑪管理作為一種現(xiàn)代質(zhì)量管理理論，還具有更豐富的內(nèi)涵，尤其包含了組織長期的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。

它是指組織為保證產(chǎn)品質(zhì)量，綜合運(yùn)用一整套質(zhì)量管理思想、體系、手段和方法，進(jìn)行的系統(tǒng)的管理活動。因此，ISO9001標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪管理的正確關(guān)系是相輔相承，互為補(bǔ)充。對于任何一個組織來說，應(yīng)該依據(jù)ISO9001標(biāo)準(zhǔn)建立質(zhì)量管理體系，進(jìn)而加強(qiáng)組織質(zhì)量管理的基礎(chǔ)建設(shè)工作，同時實施六西格瑪管理，以便推進(jìn)和加強(qiáng)組織的質(zhì)量改進(jìn)工作。

企業(yè)推行六西格瑪管理可以給企業(yè)帶來顯著的經(jīng)濟(jì)效益，可以給企業(yè)帶來持續(xù)改進(jìn)，這是六西格瑪管理給企業(yè)帶來的最直接的功效，從深層次上講，企業(yè)推行六西格瑪管理意味著在企業(yè)中不斷貫徹一種追求完善的理念，意味著培育一種質(zhì)量文化。