TQM（全面質量管理Total Quality Management）起源于質量控制（QC）。二戰(zhàn)后日本的制造業(yè)質量水平并不高。因此，通過采用“科學方法”，使用統(tǒng)計方法和其他方法來進行質量控制，并改進生產(chǎn)產(chǎn)品的“過程”（=制造過程），而不僅僅是查看生產(chǎn)的“結果”（=產(chǎn)品），這樣可以大大提高了產(chǎn)品質量。這種“科學方法”和“以過程為導向”的基本概念不僅可以應用于制造部門，還可以應用于其他部門的運營改進，如今，TQM已通過提升個人技能和組織活動將其發(fā)展成為眾多先進制造企業(yè)的理念。本文將闡述TQM基本邏輯。

1、方針管理：方針管理是TQM核心內容，即通過將公司的整體經(jīng)營指標分解為具體的行動計劃，在這個過程中促進組織的提升。從近幾年的豐田和特斯拉的差距來看，兩者的最大的共同點都是企業(yè)最高決策者對戰(zhàn)略的把握。豐田的普銳斯和特斯拉的Model車型都可以說是跨時代的產(chǎn)物，但在產(chǎn)品的革新層面，特斯拉摒棄了汽車行業(yè)固有的束縛，變革得更加徹底。而豐田畢竟是大象轉身，所以相對會慢一些，但我認為豐田也有其抓住行情、順勢而為的能力，拭目以待。因為TQM主要是偏重于質量維度的系統(tǒng)管理，所以TQM系統(tǒng)的方針管理是完全可以對TQM進行支撐的。

2、組織建設：通過QC、人才育成等活動促進組織的建設、提升，打造可以從頭到底徹底貫徹地執(zhí)行的團隊。

3、情報流動：TQM的情報，包含了外部的客戶、行業(yè)、國家、競爭對手、供應商，也包含了內部各部門的信息流動。從價值流程圖可以看出，情報流動的作用和價值。

4、標準化：PDCA的目的是實現(xiàn)SDCA，SDCA的不斷提高必須依靠PDCA的推動。因為標準化既是實施的依據(jù)，也是改善的源頭，沒有標準化，就無法暴露問題，也無法實施標準化，

5、人才育成和能力提升：TQM的核心通過小團隊的合作，改善課題的推動，降低了各部門的壁壘，實現(xiàn)了共同的合作。這樣既能促進個人的能力提升，同時也能打造團隊的合作精神。

6、品質保證活動：品質保證活動依賴于品保體系、QC控制表等方法的貫徹。沒有徹底的品質保證活動，無法形成良好的體系支撐，所有的改善活動可能是曇花一現(xiàn)，無法堅持。

7、維持管理活動：維持管理工具包含了新舊QC七道具。從數(shù)字化的邏輯來說，都是圍繞著數(shù)據(jù)來管理，如數(shù)據(jù)記錄、數(shù)據(jù)目視化、數(shù)據(jù)被分析、數(shù)據(jù)被利用的過程。

8、改善活動：改善活動始終是TQM的根本，也是精益的根本，沒有改善，TQM無法進行有效的推動。

9、效果確認：效果的確認需要圍繞著TQM的方針管理，只有從方針管理分解的目標，然后通過結果去比對，才能確認是否達成，或找到差距，形成下一步改善計劃。

10、下一步計劃：PDCA是TQM的基礎，Action是TQM的持續(xù)滾動的動力。只有源源不斷地改善才能將TQM持續(xù)發(fā)展。

      按照TQM的標準，我們國家大部分制造業(yè)都是屬于零基礎階段。比如目前新勢力汽車的發(fā)展狀態(tài)，很多企業(yè)都是聚焦于汽車的硬軟件、自動駕駛等前端技術，但在基本的質量管理、基本的組織架構建設，基本的人才育成方面投入的資源很少，所以出現(xiàn)了曇花一現(xiàn)，甚至后繼乏力的狀況。

       無論是否要引入TQM，質量已經(jīng)到了不得不提升的地步了。而TQM是凌駕于質量，而會給組織帶來活力的管理方法，值得企業(yè)去研究和學習。